对于企业管理而言，最头痛的管理，就是人的管理，因为人是一个变量，不像产品、技术、设备等这些相对稳定的因素，有一定的规律和经验可以把控。
谈到对人的管理，站在企业的角度，一个是内部人的管理，即员工；一个是外部人的管理，即企业的相关利益方，其中，大家非常关注的就是对客户的管理。这些人，都不是想被管理的。
再回到我们苦逼的HR这里，企业内部的人的管理的重担，就落在这个部门以及这个门的人身上。人员管得好，不一定有人会想得起是HR的功劳，但是，一旦发生了管理问题，在“人”这个点上，一定需要HR出来担点什么责任。我常常开玩笑说，HR就是军队的炊事班长，负责“背锅”的。
头两天，一家企业的HR小陈找到我，问道：
“陈老师，我们公司生产部门有个员工张伟，成天调皮捣蛋的，大错没犯，但小错不断。现在老板说不要这个人了，我要怎么处理才能够不支付经济补偿又可以跟这些钉子户解除合同啊？”
看到没？生产部门的人有问题，用人部门领导不紧张、没压力，人力资源部的人开始“擦PP”了。
经过和小陈的进一步沟通了解到：企业对员工的一些影响严重的违纪行为，有界定“严重违纪”，企业可以解除劳动合同，不用支付经济补偿。
但是，一些“小违章”，影响不大的违纪行为，只是规定提出批评和考核扣分，也不可能按照“严重违纪”来处理，否则员工会有意见，也不接受这样的制度。小陈自己也不知道问题出在哪里，当然，更不知道如何解决了。
其实，小陈所在的企业，已经意识到对“严重违纪”进行定义是非常必要的管理措施。但是，在定义“严重违纪”的时候，出现了结构上的缺失。如何理解这个结构上的确实呢？
就是，企业只看到了“严重违纪”的质，没有注意“严重违纪”的量，忽略了量变产生质变的问题。这个，就是结构的确实。如何理解？也就是，企业对影响严重的违纪行为，定义了“严重违纪”，这个非常重要。
但是，对一些单次犯错，影响不大的“小违规”，也不可能定性为严重违纪，否则制度处罚力度太重，会导致员工压力而离职。
如果把违纪的严重程度从1-10进行分等级，1为最轻，10为最重，而7 为严重违纪的一个开始点，那么，企业把7、8、9、10的行为都定义好了“严重违纪”，如果员工跨越雷池，自然就可以处理。
但是，如果一个员工在短时间内，连续有两次4或者三次3呢？其实，这样也是在规定的时期内，因为量变产生了质变，达到了“严重违纪”的标准。
“不以善小而不为，不以恶小而为之”。要把这样的思想融入制度，“小恶”多了，终究会变成“大恶”。
我将这个道理讲给了小陈听，他一下子就明白了。
同时，对于张伟这样的员工，并非“大恶”之人，企业如果可以承担一定的教育责任，我相信是可以改变的。
因此，我建议小陈：
1、向老板汇报处理方式，获得老板的支持；
2、立即修改奖惩制度，把结构补充完善；
3、在完善制度的时期内，找张伟谈话，督促其改善工作行为，减少甚至杜绝小错误的不断发生；
4、制度修改发布后，严格执行，最好可以有典型树立，让员工看到企业管理力度。如果制度发布后，张伟的行为改善了，当然更好，教育好了一名老员工，总比再找新人的成本低；如果仍然不改，再处理，有理有据，合情合理。
其实，这个只是企业劳动关系管理的一个缩影，一个小的事件。在企业劳动管理管理中，从组织架构设计、岗位设计、工作流程设计、制度设计方面都有很多的点需要把控。
从员工参加面试，到入职、试用、转正、日常的劳动纪律，知道员工离开，整个阶段，还有很多的风险点需要管理。稍有不慎，HR就扛起了“炊事班长的工作”。