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人力资源绩效考核体系的构建

人力资源绩效考核体系的构建

发布时间:
2019/12/02
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薪酬绩效是一个双赢的设计
 
薪酬绩效是整个人力资源的核心项目。开一家公司最核心的目的就是赚钱,怎么才能赚钱?人力是一个很大的成本,要实现持续盈利的目标,不断去超越公司的过去,不断形成新的标杆作出新的目标,这就是绩效管理要做的事情。
 
从员工层面来说,大家来上班都是求财,但为什么挖好公司的员工很难,因为他在公司有股票,因为他和公司的水平都很强,好的公司应该做到双赢,员工能挣到钱,公司也能够持续增长,这样的薪酬绩效机制才是有效的。
 
每个HR要树立一个意识,薪酬绩效是双赢的设计,而不是对赌。
 
 
控制人力成本是HR的第一指标
 
薪酬绩效核心点还有一个重点——控制人力成本。优秀的HR一定要有一个思想,要把人力成本控制到位,控制人力成本有两个方法:一个是改变过去的绩效方式,第二是改变激励模式。现在很多公司有个共同的问题:人均产值不高,人均绩效也不好,调薪是“普调”的模式,干得好的人和干不好的人差别并不大,干得好的人就觉得不公平,外面有好机会的时候他就会跳槽离开,干得不好的人也没有被处理掉。
 
HR要做的是,钱要花在有效的地方,换句话说每付一份人力成本都应该有相对应的产出,这就是薪酬绩效的核心点。一般情况下,HR首先要把公司整个人力成本研究透。人力成本与公司收入的占比,比如15%,有了这个值之后再去看这个值历年波动变化,比成本不如比毛利,用毛利去算更直观。(优秀的公司大概占15%,这是非常优秀的公司;差一点的公司人力成本可能会做到40%-50%,换句话说挣点钱都发工资了。)
 
各位看完BAT的数据之后就会发现他们都是15%左右,为什么他们比较牛?因为他们的员工有一项不计算薪酬里的收入——就是股票期权,这是作为个人的资产,比如阿里巴巴公司给你一万股,他的股票180美金一股,相当于一千万人民币,这不是直接计算在工资成本的,优秀的公司一定要把这个值控制到位。
 
 
薪酬绩效的核心
牛人被充分激励
 
如何去控制人力成本?我是不是把大家的福利、工资降低就控制了?不是的。真正做得好的公司是把收入做上去,这是人力资源要做的核心工作。
 
所以真正的薪酬设计是围绕着如何去激活牛人,让牛人玩命干,这样才能做出来超越历史业绩、能不断做出来新的业绩指标。一切以“激活牛人”为核心,这是薪酬激励设计的根本。
在企业发展的过程中,人力资源管理有着十分重要的作用和意义,其中绩效考核与人力资源管理水平有直接关系。具体有以下几个方面的作用:第一,起到标杆作用。绩效考核就是对经理的工作情况进行审核和评价,并将评价结果反馈回去,进而使经理能够正确认识自身工作能力,并作出准确地自我评价,对经理自我提升、自我塑造有很大的帮助。不仅如此,在业绩考核中表现优秀的经理也能起到充分的领导作用,使员工更加信服,提升员工对经理的信任与配合;第二,起到带动作用。绩效考核能够帮助经理发现自身的潜在问题,并明确问题产生的原因,进而针对自身缺点不断改进,促进其工作目标的实现,从而起到良好的带动作用;第三,提升经理个人素质。通过绩效考核可以明确个人的长处和短处,合理利用考核结果,充分发挥自身优点,及时纠正自身缺点,这对经理个人素质的提升有很大的帮助。
 
 
深入剖析员工薪酬结构和逻辑
 
怎么来操作?在公司里你首先要有一个薪酬绩效的整体方案:要明确现在绩效状况,预期目标是什么,中心思想是控制多少成本,其次预估人均产值提高多少,这是薪酬绩效的目标。
 
再往下是要对整个公司现有薪酬和绩效进行对接:首先是薪酬部分,要把个人的收入部分搞明白,薪酬的逻辑第一个是固定工资,这部分做不好,员工就跑了,HR要想保证招聘有足够的效果,固定部分一定要设计到位,这是第一个动作。
 
 
固定工资设计
 
关于固定工资部分,有很多公司会找顾问公司做岗位价值评估,我觉得意义不大,因为做完效果并不是特别好。我们讨论的重点是,固定工资部分的几个核心问题:
 
1. 固定工资要跟市场对接;
2. 固定工资要按级别来设定。
 
HR需要有以下几个动作:
 
1. 需要把人按公司的岗位序列理出来,基于岗位序列把岗位等级做出来,每一等级要跟市场薪酬进行对接,设定完等级之后要有一个基本定义,看看对标的公司,他们的薪酬多少钱(市场上是40万,我给不到40万就招不到人)。
 
2. 然后是你要去写岗位等级标准,我们一般不建议用胜任能力模型做。一个公司的任职资格体系怎么搭,里面核心的点是基于岗位等级对应的标准是什么,什么情况下可以评为助理、专员、高级专员,基于什么样的条件和工作结果来认定,这是任职资格里做的事情。
人力资源经理绩效考核内容与普通员工的考核内容基本相似。其主要有以下几个方面:首先,要考核经理的工作和管理能力。了解经理日常工作情况,根据其工作质量、工作效率、判断能力、合作能力等多个方面的素质,判断其是否符合职位要求;其次,采用业绩考核的方法来评价经理的工作水平。也就是对员工的实际业绩和规划业绩进行比较,进而对比情况进行综合性的评价;最后,对工作态度进行考核和评判。了解经理的日常工作情况,判断其是否具有积极性、自主性和创新能力。
 
薪酬调查与岗位等级标准
 
固定工资里,最重要的动作一个是薪酬调查,一个是任职资格。薪酬调查的核心思想其实就是要跟市场上的薪酬数据做对接,有以下几种办法:
 
容,进而为绩效考核指标体系的构建奠定一个良好的基础。然后,采用科学的评定方法来明确指标权重,检验指标是否一致,使考核指标更加标准化和计量化。通过测验,具体构建绩效考核体系的流程如下:第一,制定相应的战略目标;第二,明确各部门和各职位的目标;第三,明确绩效考核目标;第四,设置绩效考核指标的权重;第五,检验考核指标是否一致;第六,计量和标准化考核指标;第七,根据上述内容的信息反馈来进行指标试测。如果不符合要求要重复上述步骤,符合要求即可进行下一步;第八,构建绩效考核指标体系。
 
 
激活个体
基于岗位激励的奖金与绩效设计 
 
浮动工资很复杂,既要基于岗位完成时效,还要基于项目来激励设计,都要跟绩效挂钩。
 
比如,经理们年薪30万,月度工资1.5万,年底考核在什么情况下,可以由1.5万变成1.8万,要把这个规则写清楚。员工的个人绩效奖金:比如,一个员工月薪5000元,HR拿3000元出来作为激励,这里需要设定一个目标,比如员工要完成什么事,达到什么效果,这样才能给多发3000元,哪些情况下发1000元,哪些情况下发2000元都要有,而且要做得简单。部门经理有三个指标比较合适,员工的只有一个指标,基于这样的指标给他定一个激励方案,干得好就给激励。
 
至于公司的核心岗位怎么做,这个指标的设定是另外一个层面,指标设计也比较简单:一句话说明岗位和部门存在的价值。比如人力资源的招聘,在公司里满足业绩需要给公司招合适的员工,考核指标就是找牛人。
根据经理的工作职责和细分内容可以获得相应的考核指标,其中一级指标有8个,二级指标有22个。一级指标分别是:人力资源规划、人员招聘与配置、薪酬管理、职业生涯、人员培训与开发、绩效管理、员工关系、部门预算。二级指标分别是:建立人力资源制度(A)、合理预测人力资源供给需求(B)、制定相应的管理战略(C)、空缺职位的招聘平均天数(D)、年度招聘计划(E)、人力资源配置(F)、薪资福利制度的制定(G)、员工薪资发放的准确率和及时率(h)、制定职位评估体系和薪资等级(I)、制定职业生涯规划(J)、实现职业生涯规划的员工总数(K)、培训制度的建立(L)、员工培训时长(M)、员工是否满意培训计划(N)、绩效考核体系的健全(O)、绩效考核差错率(P)、考核报告质量(Q)、劳资关系的协调(R)、对党员和群众意见的征求次数(S)、员工流失率(T)、部门预算的制定情况(U)、部门费用与预算之间的差异情况(V)。
 
设定一个奖金,招到某一个量给相应的钱;培训就是培养出来多少牛人。换句话说,HR要明白这个岗位最终输出的是什么,拿到什么结果才是牛的,基于这个结果写KPI,再去给员工设定一个激励方案。HR实际操作时,需要把岗位KPI梳理和奖励方案做出来,这里面包括管理层的梳理和员工梳理。
 
 
激活团队
项目制激励
 
基于项目的激励模式,里面有两种方案,基于短期的项目比较简单,完成一个项目达到某种效果给相应激励。模式就是基于某个结果给多少钱,这个是核心。操作中要把项目的逻辑出来,判断什么样的项目才是可以被激励的(对公司未来业绩有支撑的,而且需要大家玩命干的项目)可以设定一个项目奖,完成之后给奖励,完不成也可以定一些处罚规则,比如说可以做俯卧撑、平板支撑等。
 
然后是针对长期的项目,公司有一个研发项目,项目周期特别长,可以考虑允许员工入股,比如项目里的20%是由员工出资的,是风险投资,大家一起来共担,前期是这个项目收益是可以共享的。像地产公司的项目就很好做,一个楼卖多少钱是有算法的,如果收益模糊不清就不建议这么做。
 
总结下来,项目制与前面是基于岗位的核心关键点不同。项目制是以关键产出为核心的,基于关键产出来定绩效,这样做出来的绩效设计才是比较有意义的。无论是项目还是岗位,最最核心的是关注产出:产出什么就对应什么激励,绩效管理最核心的思想不是只做一个考核,最核心的点是关注“关键产出”。 
 
绩效薪酬的核心
在于牛人得到充分激励 
 
一般情况下技术驱动型的公司,往往对人的依赖性比较强,就是靠人为中心来做。留住牛人有一个好的方法,就是给他一个难以拒绝的薪酬,这个薪酬足够诱惑他,而且对其他公司具有免疫力。但是前提是针对:创业型或者是高技术型企业,或者是达到一定规模的公司,适合做类似的长期激励。这里有一个很大的挑战:老板愿意不愿意给。
 
对于很多成长型的公司来说,想招一些牛人进来,吸引牛人的一个是固定工资,这个力度不是特别大,奖金力度也不是特别大,股票增值是最OK的。整个的薪酬设计就是让业绩前1/3的人固定工资涨上去,让他们的奖金多拿,而且能拿到公司的股票;相反之下业绩做得不好的人,固定工资也不涨,奖金也拿不到,最后他可能会离开公司。
 
在公司里,真正对组织业绩有核心价值的人员要有核心激励。
一级指标权重的确定可以采用德尔菲法,即咨询法。采用这种方法需要邀请人力资源管理专家,然后以“背靠背”的形式进行权重设立意见的填写,填写后对各项信息进行评价和反馈,直到专家意见逐渐抑制一致,进而使分配方案的合理性最大化。一级指标权重的分配情况如下:人力资源规划、人员培训、人员招聘与配置、员工关系的所占权重都为10%;绩效管理和薪酬管理的所占权重为25%;部门预算和职业生涯所占权重为5%。
 
二级指标权重的确定可以采用层次分析法进行,该方法能够有效地将定性分析转化为定量分析。利用该方法我们得出22项二级指标的权重比例如下:A和F占6%;B、E、U占1%;C、D、G、K、M、N、Q、R都占3%;H占7%;J和S占2%;O占14%;T占5%。此外,还要进行指标一致性的检验,通过一致性检测才能确定基层分析的结构是否合理。
 
以往大家总是抱怨,大公司的薪酬体系确实很完善,可是拿到相对应的薪酬框架,用在自己公司后就不适用了,薪酬体系需要面对的最大问题在于,需要针对不同企业的情况去设计不同的薪酬体系。
 

 

 

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