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薪酬管理,那些不能说的秘密

薪酬管理,那些不能说的秘密

发布时间:
2019/11/20
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一、付薪理念有哪些?
说到付薪理念,首先来谈谈薪酬到底需要保密吗?答案是肯定的。因为企业的付薪资源是有限的,这就决定了必须对员工有所区别,只能照顾到部分重点员工;而从心理学角度来讲,这是很难被那些不被照顾到的员工所理解的。
同时,员工往往对自己贡献度的认知跟企业的认知是不统一的。在这个问题上,企业可以多关注薪酬文化的构建,让员工了解薪酬理念是与企业战略相匹配的,逐步达到认知的一致性。
作为目前阶段的过渡措施,人力资源部门只能建立员工的薪酬行为规范,第一:薪酬必须要保密;
第二:员工严格遵守企业的规定,除了上级和相关HR以外,不在私下议论薪资。
 
比较常用的付薪理念有四种:以职位价值为付薪理念、以能力为付薪理念、以绩效为付薪理念和以市场为付薪理念了。这四种理念各有特点,没有优劣,企业采用哪一种,要考虑企业众多的受限因素。比如一些国有企业,它的人才流动和经营并没有完全市场化,采用能力付薪的策略可能就比较合适。即使在同一个企业内,不同业务条线,根据贴近市场的情况不同,采取的策略可能也不相同。
其他的关键点是,HR要懂业务和市场,能对公司未来的目标完成、预期收益有较准确的判断,这样的话,在制定绩效计划和目标的时候,也能通过明白的激励规则,降低员工收入的不确定性,提升确定成本下的效用。另外,好的HR要具备化繁为简的能力,用简单几句话就让员工就能看明白薪酬分配的方案,帮助初估预期收入。同时,员工理解企业的薪酬价值取向越深刻,薪酬的导向性就越强。
 
二、如何理解全面薪酬
全面薪酬包括:直接薪酬(基本工资、津贴、可货币化福利、奖金、股票期权等)、间接薪酬(国家法定福利、职务待遇、办公条件、工作环境,同事之间的氛围等)、关于个人发展的组织承诺(工作本身的乐趣挑战、雇主品牌光环、职位、培养发展的机遇等)
人才是条流动的河流,越顶尖的人才,市场价值越透明,维持成本实际上越高。到了一定收入水平后,对于这些人来说,薪酬可能会下降到次要吸引因素,所以从人力资源的角度来说,你一定要全面考虑,不能老是让这些员工盯着工资,而是要着重考虑提供项目拓展和个人发展的机会。这些对于企业来说也是成本,但是同样的成本,对高端员工的感知度是不一样的,要更聚焦员工的需求。
 
三、如何进行调薪?
薪酬调整需要结合公司的经营业绩、外部大环境的变化,以及公司内部小环境的变化,进行相应的调整和完善,薪酬一方面要公平,另一方面要有效率。好的调薪策略,必须有区分性,可以基于人才的识别、人才的盘点、绩效评价,在薪酬资源有限的情况下必须优先考虑最核心的人才。
如果企业处于正常经营增长阶段的话,意味着有比较多的支付能力去承担更多的人员成本,可以按一定的比例划出预算给全员涨薪,这是考虑员工收入的消费力受通胀影响下降,但这种加薪是福利化的。从赫兹伯格的双因素理论来说,普调只能增加员工的满意度,但是大锅饭没有激励性,反过来还会挫伤优秀员工的积极性。在薪酬资源有限的情况下,则应先保护住核心团队,可以通过人才盘点等一系列措施来识别出的核心员工和团队。彼得德鲁克就说过,管理者最大的职责就是在于区分优劣,应该夯实绩效考核环节,比如采取一些激活组织的措施,如要求对员工的表现的调薪进行强制的正态分布等。
 
四、如何用薪酬杠杆做好事前激励?
重赏之下必有勇夫,怎么样利用好薪酬杠杆,让员工能做80分的可以做到100分,能做100分的可以做到120分,一起把蛋糕做大。这需要采用综合的薪酬管理方法来支撑,“海陆空”三管齐下:
1.陆军:透明公平的奖惩规则让员工放心
通过定规矩,让大家有一个美好的愿景,就可以激发团队先把事情做起来,事成功了,有了利润就可以进行分配。核心是减少员工对薪酬不确定性部分的担心,提高薪酬的效用。让员工在企业能努力干活,开心挣钱,这是第一步。
2.空军:通过企业文化的落地让员工安心
很多大型企业会专门设立C&B薪酬福利工作,目的是什么呢?一方面是在有限预算下,选择效用体验最好的方式,另一方面是增强员工的福利获得感体验。让大家感受到自己的工作很体面,工作中很幸福,这是非常重要的。幸福感就像空气一样,看不见摸不着,但是一旦缺失会让人很难受。企业的福利预算不会白花,虽然福利项目的激励性很差,但是它向员工传递了一个信号:我是一家有担当的企业,会为员工着想;这样,员工也愿意心无旁骛地安心工作。
3.海军:给予未来发展机会提高员工信心
“我的征途是形成大海”,这里把明天可能的发展比喻成海军,因为发展的机会不可能给到所有人,在浪尖搏击的永远是最优秀的那批人。企业的发展机会是比薪酬预算还要稀缺的资源。当组织拿下一个重要的项目,提拔一位高绩效员工,往往能激励整个团队。
考虑发展机会给谁要比给谁加薪更慎重。标杆案例就是在树立一个标准,让你的团队明确努力的目标。
 
五、初创公司如何设计有竞争力的薪酬机制?
首先,初创公司应该踏踏实实把真诚的分配机制和对人才的重视态度落实到纸面上,通过有效的组织承诺,说清楚对未来创造价值的分配方法,这肯定会比糊里糊涂的实施效果好。初创的员工可能暂时不计较当下得失,但是一旦要让他明白:和你一起闯天下,未来意味着什么。在诚信困窘的现代大环境下,让合格的人员信任组织、加入组织,是一切发展的基础。从量子管理的角度来解释,员工和组织是一种量子纠缠式的互动,但首要前提是员工愿意来你的组织发展,而一旦员工加入到这个组织群体,双方就会有机会进一步相互影响和发展。另一方面,愿景留人也很重要。通过设立更伟大的组织目标,向员工传递“企业做什么、对行业贡献什么、对区域发展和国家发展意味着什么”。从量子的角度来看,拥有美好想象意味着组织内个体的正向能量的同频共振。做事业的人,与做工作的人,他们所散发出的能量等级是完全不同的。
所以,通过真诚的措施,不断融入新个体是发展的基础;而梦想同样不可缺失。
 
六、如何看待薪酬的保留作用
员工被竞争对手高薪挖走了,HR会去挽留吗?
员工正常的流失是不可避免,但是从HR的角度会尽量减少核心人员的流失。如何做才能尽量避免这种情况的发生呢?
首先,不要轻易的去晋升一个员工,因为如果他的工作职责没有扩大,或员工的能力没有到那个点,如果轻易晋升,意味着规则的沦丧,会起到负面的示范作用。
另外,离职挽留要提前预防。一般员工离职的前半年,很多内心的波动会通过行为反应出来,比如员工邮件回复的速度是不是有点慢呀,工作质量有点低呀,和同事之间的沟通有点少呀,下班时间是不是有点早啊等等。这个时候HR就应该提醒部门主管,对员工加以关注,如果是遇到了工作上的困难或者什么不顺心的事情,及时缓解,是可以帮员工渡过难关的。
很多时候员工离开看似是钱没有给到位的问题,但实际上很多员工离开是因为在直接领导那边受到了委屈。HR应该和主管紧密配合,做一个战壕的战友,一起去解决员工的问题,让员工能开心工作。
总结
对员工的建议:人生是一个漫长的马拉松,不必太在意一时的薪酬得失;随着每个人的阶段变化,你的理解也会不一样,。
 
对HR的建议,希望HR做薪酬能有一个更高的视角,匹配公司战略的思维,帮助企业提供给员工负责任的全面薪酬,让员工知道企业在你身上用了多少“薪”和“心”。
 

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