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HR三支柱的正确用法

HR三支柱的正确用法

发布时间:
2019/11/15
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HR三支柱是HR变革转型的发展方向,能使人力资源部从职能导向转型为业务导向,以实现人力资源管理的业务增值和价值主张,能够极大地提升HR的效率和效能。
 
什么是“三支柱模型”?
 
根据“发现问题”、“设计方案”、“交付执行”三类工作性质的不同,将人力资源管理应在企业中扮演的角色分为三类:
 
一是SSC(Shared Service Centre共享服务中心),主要负责处理人力资源事务,人力资源管理相关的事务性操作、薪酬调整相关问题、员工的福利问题等员工事务层面的相关工作。SSC更关注:提高人力资源管理工作的效率。
 
二是COE(Center of Expertise专家中心),是公司人力资源管理的智囊机构,主要负责设计公司的政策和流程。COE更关注:优化政策及流程相关工作。
 
三是BP(Business Partner业务伙伴),主要负责挖掘业务部门需求,和业务部门形成匹配,针对内部客户(业务部门)提供咨询。BP更关注:内部客户关系的维护与管理。
 
和三支柱一起的,尤里奇其实还提出了四角色。什么是“四角色模型”?将人力资源管理在企业中应该扮演的角色分为四类:战略执行过程中的合作伙伴、任务组织与实施方面的专家、员工的坚强后盾、持续变革的推动者。
 
很多人把尤里奇的这套理论叫做3+4.那么,中国这么多传统企业对这个“3+4”的应用效果怎么样呢?
 
现在看,大多的效果是不理想的。这些企业的人力资源管理大多还停留在事务性、功能性的阶段,直白的讲就是传统人力资源管理的版本太低了,而这个“3+4”是一个比较高级的版本,在很多中国传统的企业中是很难有效运行的。
 
但是许多传统企业又特别喜欢西方管理理念,或者说有些人力资源管理者就是喜欢拿自己的企业在试错,其实是在给自己的经历贴金,于是就坚持引进,而且做了适当的本土化改造,所以我们能看到现在很多大型传统企业里面都有HRBP、SSC和COE这种角色。
 
但是实际的定位和工作却和尤里奇原本的方法论大不相同。基本是一个企业一样,还有许多企业的BP成了“鸡肋”,很尴尬,成了可有可无的角色,看不到业绩、也很难评估他们的价值。我们也可以看到网上有许多关于BP到底该怎么定位的文章。
 
有的说BP应该这样,有的说应该那样,有的说干脆不要BP,尤里奇的东西根本不适合中国企业,都有观点和看法,在特定的环境、特定的场景中,都有一定道理。
 
那么,为什么“3+4”在中国的传统企业并不适用呢?主要有三个原因。
 
原因1
 
“3+4”是从人力资源管理流程与核心业务流程之间关系的角度定位的,SSC本质上是为所有业务单元提供常规性、基础性的人力资源服务;BP本质上是为不同业务单元提供灵活性、个性化的人力资源服务;COE则是为业务单元提供系统化、集成化的人力资源解决服务,在人力资源管理流程上的三种角色缺一不可,共同推动核心业务流程的发展。
 
而在中国传统企业中,大多数是直线职能式或事业部型的组织机构,采取的多是纵向管理模式,缺少横向管理。
 
人力资源部门与业务单元一直都是垂直管理关系,很难针对不同业务单元提供差异化的人力资源服务,因此业务单元与人力资源部时常发生冲突,别说人力资源管理功能升级,常规性工作都经常遇到阻碍,“3+4”的运行,是需要人力资源部门与各业务单元之间建立起一种横向的管理关系。
 
原因2
 
“3+4”把人力资源管理在公司中提升到了一定的高度,已经不是传统的探讨人力资源事务层面工作的范畴,而在功能性上更多的侧重战略层面。
 
不适用的原因即不是人力资源工作者专业能力不足,也不是工作不努力,而是因为传统企业中战略性人力资源管理功能一般不在人力资源部,在哪呢?在老总或者老总身边的少数几个人那里,人力资源部很少参与,更多的就是个中规中矩的执行者。
 
所以许多传统企业人力资源部门的管理水平,很容易处在基础业务和人力资源内部业务的层面。每天做着大量的常规事务性工作,真实情况是很少能够得到高层的理解和肯定。
 
原因3
 
是许多企业把四角色和三支柱分立的看,要么只谈四角色,要么只谈三支柱。虽然四角色是立足于人力资源自身的定位、三支柱是立足于人力资源如何为核心业务流程做服务和支持,似乎是解决不同的问题,但实际上是一个体系的事情。分开看的话,往往结果是容易顾此失彼。
 
所以我们在运用这个模型的时候,要充分考虑企业自身的状况,不要盲目的运用。
 
 
 
 

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