有的企业为了降低人力成本，想尽办法管控员工的工资，具体的表现是有的企业好多年都不给员工涨工资；有的企业工资水平保持在人才市场上的较低水平；有的企业甚至在没有遇到经营困境的时候想给员工降工资来提高利润；有的企业甚至直接采取盲目裁员的方法。这类行为都是在管控人力成本方面的错误操作方法，必然会影响业务。
员工工资只是人力成本当中的一个组成部分。如果只在员工工资上做文章，过分管控工资，导致企业的工资如果没有竞争力，不仅不会有效降低人力成本，反而因为影响了公司业务的正常开展，降低了公司的运营效率，最终算下来，可能反而会增加人力成本。
管控人力成本本质上是一门花钱的艺术，而不是一门节约的艺术；是一个考虑投入与回报关系的价值投资过程，而不是一个斤斤计较的市井买卖过程。
如果企业只会用节约的理念来管控人力成本，最后很可能会走上折损员工利益的道路，形成恶性循环；如果企业按照价值投资的理念来管控人力成本，才有可能实现企业和员工的双赢，形成良性循环。
管控人力成本的最终目的不是减少人力成本的“总额”，而是管控人力成本的 “比率”。这里的比率主要可以有两方面的含义，一方面指的是管控人力成本在销售收入中的比率，也就是管控人力成本费用率；另一方面也可以指人力成本费用在总费用中的比率。
某时期人力成本费用率=某时期人力成本÷某时期销售收入×100%
某时期人力成本占总成本比率=某时期人力成本总额÷某时期总成本额×100%
管控人力成本的 “比率”是增加企业对人力资源投资与收益比率的理念。按照这个理念，企业要做的不一定是减少人力成本的总额（投入），反而有可能应当增加人力成本的总额（投入），来增加企业的销售额、市场规模或利润（收益）。
要体现这种投入和收益效率的增加，就应当管控人力成本在销售收入中的比重以及人力成本在总成本中的比重。也就是当人力成本在销售收入中的比重以及人力成本在总成本中的比重维持不变或有所降低时，代表了企业对人力资源投资收益能力的增加，代表着企业经营管理效率的增加。
比如某企业有200名员工，这家企业每年的销售收入是2亿，当前的人力成本总额是5千万。按照投资收益的理念，可以理解为这家企业投入了5千万的人力成本，换来了2亿的销售收入。人力成本和销售收入之间的投资收益比率是1:4，也就是投入1元的人力成本，可以获得4元的销售收入。
当这家企业要有效地管控人力成本时，不应该只聚焦于如何减少每年的5千万人力成本总额，而应该聚焦于增加人力成本和销售收入之间的投资收益比率，也就是有没有可能在人力成本投入1元的情况下，获得大于4元的销售收入。
假如当企业投入6千万的人力成本时（比原来增加1千万），有没有可能产生超过2.4亿（比原来增加4千万）的销售收入。如果可以，那么说明人力成本和销售收入的投资收益比率有所增加，代表了人力资源的管理效率有所提升。这时候虽然人力成本的总额是增加的，但企业对人力成本的管控却是成功的。
企业在人力资源管理方面效率的增加同样体现在人均劳动效率的增加上。
某时期人均劳动效率＝某时期的销售收入÷某时期创造该销售收入的人员数量
要提高人均劳动效率，首先可以增加相同人力资源创造的价值（销售收入），其次可以在创造相同价值的情况下，管控人力资源的数量。
比如上例中的企业，如果保持200名员工总人数不变，企业的人力成本增加到了6千万，企业的销售收入变为2.5亿。
原来企业每年的人均劳动效率=2（亿）÷200（人）=0.01（亿/人）=1（百万/人）
现在企业每年的人均劳动效率=2.5（亿）÷200（人）=0.0125（亿/人）=1.25（百万/人）
现在企业每年的人均劳动效率大于原来企业每年的人均劳动效率，同样代表了企业的人力成本总额虽然增加了，但是企业人力资源管理的效率却提高了。