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从MRP看企业管理

发布时间:
2019/09/24
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    ERP系统是供应链管理的核心工具,而MRP是的ERP的核心内容,是承载企业能否良好实现和满足客户需求的最根本的工具,不过从目前多家咨询过的企业来看,目前国内众多企业基本不能正确使用MRP,MRP没有运用起来,就不能使供应链进行高效率的运转,无法真正承载企业实现和满足客户需求工具。
 
    那为什么说国内很多企业的MRP不是真正意义上的MRP,或者MRP根本就没有运用起来?
    因为MRP是诸多基础数据和源数据输入而影响的结果,这些输入如果存在各种错误,MRP的结果势必也一定错的。
先说基础数据,很多企业基础管理不善,存在各种基础数据信息错误,导致MRP运转失灵,最终被用户弃用。系统本身并不会帮助你纠正这种错误,所谓Garbage in Garbage out,基础数据的质量决定了MRP运行的数据质量。
    比如说运行MRP最重要的物料主数据,最能代表企业管理的规范与成熟度,从研发到销售,从生产到采购与物流,一个物料包含企业运营所需要的各种属性,是满足客户所有需求的提供物的总和,而它是与企业的产品管理、研发和器件管理紧密相关的。如果一家企业它基本物料都没有规范,不能正确定义与分类,属性参数不清,物料是谁都搞不清楚,其ERP系统数据的质量可想而知,MRP结果也就可想而知。
    其次,业务流程管理不规范势必导致业务数据不对,直接影响MRP结果。物料的各种基本业务数据和参数,生产提前期,采购提前期,运输时间等源数据决定了MRP的准确性。而BOM,工艺路线等业务主数据的错误将直接导致MRP数据错误。举个简单的例子:MRP里存在销售订单过期,甚至有些过期订单其实物实际已经发了货,而销售订单却还存在系统里,导致MRP的需求信息和库存信息不准。影响MRP不准的还有采购订单生产工单问题,库存不准等等一系列问题。
    同时,基础管理的规范离不开业务流程管理规范,只有业务流程管理规范了,基础管理的规范才能得以保障,才能保证数据的准确性和规范性及数据质量。业务流程管理规范使企业各个职能正确的各司其职,而不会出现各种职能倒挂的现象以致出现管理混乱和数据混乱的情况,比如,销售指定材料使用,或研发指定供应商的现象等等。专业的人做专业的事,是专业化分工根本要求。
 
    所以总体上看,MRP的结果映射着企业的基础管理和业务流程管理水平,与企业的管理水平和管理成熟度密切相关。 MRP不好,我们不能怪ERP,也不是供应链管理的问题,其本质上是企业管理问题,体现了企业的基础管理和流程管理的规范,也体现了企业的根本管理思想和管理水平,而这往往和企业最高管理层的认识和管理思想有关。
    规范有序的、可靠完善的基础管理和流程管理来自于领导者的管理思想,因为这些基础管理规范只有从上往下一致贯彻得到执行,才能确保管理与规范的完美和正确的实施。同样的MRP, 为什么国外企业就能运转好,而往往国内的企业就不行呢,难道外企领导者们难道就天天关心MRP这种鸡毛蒜皮,细枝末节的问题,所以他们的企业管理就做好了吗?答案当然不是,而是国外的企业领导们重视管理,重视基础和流程管理。他们遵守企业的流程制度和流程规范,他们懂得管理的基本规则,他们尊重人性,不搞特权,也不会越权指挥,一切从管理制度和规范出发,他们明白从通过制度和管理规范去约束和规范自己和员工的行为,才能保证管理的贯彻执行和正确实施的道理。
    而国内绝大多数企业领导们往往不关心基础管理和流程规范的东西,除非这些问题已经严重影响到了企业的经营结果,就算影响到了经营结果,他们也会认为MRP这样的小问题,根本不值得拿到管理层面来解决或者讨论,让下面的人解决就好了嘛。正是这种重经营轻管理的思想,企业领导不重视管理,导致基础管理严重缺失和业务流程管理上的的混乱,就算买来了高大上的ERP等工具,也没法有效利用。
     所以,MRP看似一个技术问题,但它折射出的根本问题恰恰是国内众多企业领导者普遍只懂经营不懂管理,他们不明白经营与管理是有区别的。 经营是打天下抢占资源,而管理是优化配置和守住资源。经营需要激情,甚至可以个人英雄主义,而管理需要理性与智慧,需要集体和整个团队的成功。他们普遍认为管理是小事,经营才是大事,像MRP这样的小问题,无关经营大雅,也与企业战略无关。并认为管理上的问题根本可以忽略不计,抱着“只要我赚的比赔的多,我最终还是赚了嘛”的心里。他们不懂得企业管理不像经营那样可以一夜成名,而是需要扎扎实实地一个细节一个细节的做,不是一朝一夕能完成的。所以国内的企业得于经营失之管理的例子比比皆是。
 
    国内的企业都在感叹华为的成功,都在学习华为,学习华为的各种流程与操作,只是恐怕很多人所谓的学习都是流于形式或者表面的,他们不知道华为管理变革的成功才带来今天的成功。华为花了十年的时间斥资40亿从IBM学习管理,任正非亲自领导华为的高层领导们从整合业务流程和最基础的产品管理开始管理变革,而供应链也作为管理变革的核心之一。与其就说华为是家的成功的企业,不如说华为是家管理成功的企业,再加上华为的开拓进取的企业精神,才成就了今天的华为。
 
      所以我们企业的最高领导们,应该反思这个问题:当我们的企业连最基本的MRP都运转不好的情况下,是ERP不好,是个别部门出了问题,还是自己的企业管理上出大问题了?也许现在开始诊断问题并踏踏实实的把基础管理做好,亡羊补牢,为时未晚。

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