人力资源规划
1、战略：是指导全局的计划或规划，是事关全局发展的大政方针。战略是策略的上位概念。
2、策略：是根据形势发展变化而制定的行动方针。
3、人力资源战略：是企业总体战略的下属概念，是企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。
4、战略性人力资源管理的内涵：①代表了现代企业的全新管理理念。不能把人力资源视为与资金、技术和其他要素同等重要的资源而同等对待，应将其置于企业发展的战略层面之上。②是对人力资源战略进行系统化管理的过程。③是现代人力资源管理发展的更高阶段。④对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求。
5、经验管理时期：工业革命到19s，欧文（现代管理之父），提出工作绩效评价管理体系。
6、科学管理时期：19s到20s20年代，泰勒（科学管理之父），经济人，“动作-时间研究”。
7、科学管理理论内容：①挑选使用一流工人承担岗位工作。②通过系统训练使工人掌握标准化操作方法。③实现工具、设备、材料、作业环境标准化。④构建激励性工资报酬制度。⑤实行职能制或直线职能制，坚持例外原则。
8、泰勒的科学管理理论（补充）：作业操作的合理化、工作程序的科学化，制定工作标准和时间定额，实行有差别的计件工资。
9、现代管理时期：20s20年代到第二次世界大战，梅奥（前期行为科学），霍桑试验，社会人，“人际关系学说”，“非正式组织”。
10、后期行为科学：①马斯洛：需求层次理论。②赫茨伯格：激励-保健双因素理论。③麦格雷戈：X-Y理论。
11、三个阶段：①传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段。②现代人力资源管理取代传统人事管理的阶段。③现代人力资源管理由初级向高级发展的阶段。
12、传统人事管理由萌芽到迅速成长的特点：（采用动作时间研究，推行生产工作定额）①人事活动被纳入到制度化、规范化阶段。②管理工作的范围不断扩大深入。③企业雇主的认知发生重大变化。④出现了专职的人事管理人员及部门。
13、现代人力资源管理代替传统人事管理的特点：①人事管理的范围继续扩大。②人事部门和各级直线主管都是人力资源的管理者。③企业对社会和政府负责。④企业雇主开始接受人力资源开发观念。
14、战略性人力资源管理的理论：①一般系统理论。②行为角色理论。③人力资本理论。④交易成本理论。⑤资源基础理论。
15、一般系统理论：员工的知识技能是“投入”，员工的行为是“转换”，员工的满意度和绩效是“产出”。
16、人力资本理论：企业重视员工的培训，企业获利的机会就越高。
17、交易成本理论：对员工与企业形成的有形或无形的契约进行有效管理，组织交易成本下降，组织效益提高。
18、资源基础理论：组织存在三种基本资源，即物质资源、人力资源、组织资源。人力资源管理对企业中的人力资源和组织资源（组织结构、组织制度、组织内外的社会关系）产生巨大的影响。
19、人力资源管理部门发生转变的特点：①组织性质的转变。②管理角色的转变。③管理职能的转变。
20、组织性质的转变：人力资源初级阶段人事部门具有半独立性的地位，既具有一定的参谋性又具有一定的决策性。战略性人力资源管理人事部门不再是参谋部门，已经完成转变为决策部门。
21、管理角色的转变：战略性人力资源管理中，①人事经理是员工管理的行政管理专家：从作业程序与短期战术性操作的维度上看。②人事经理是使员工为企业做贡献的领跑者：从短期战术性操作与管理对象的维度上看。③人事经理是企业改革的代理人：从员工与企业长期发展战略的维度上看。④人事经理是企业经营战略合作伙伴：从长期发展战略与管理作业运作的维度上看。
22、管理职能的转变：①人力资源管理部门性质和人事经理角色的转变，就是人力资源管理职能的转变。②现代人力资源管理具有经营性和战略性的双重职能。从企业总体出发，关注长远，不断提升人力资源竞争优势。③战略性人力资源管理职能的扩展分为纵向和横向：纵向的扩展是以经营性职能为起点，转换到长期性职能方面。横向的扩展是发展到企业社会性职能方面。
23、制订人力资源战略规划的意义：①有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点。②有利于界定人力资源的生存环境和活动空间。③有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位。④有利于保持企业人力资源长期的竞争优势。⑤有利于增强领导者的战略意识。⑥有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气，增强员工的信心，努力进行工作。
24、战略的特点：目标性、全局性、计划性、长远性、纲领性、应变性、竞争性、风险性。
25、纲领性：是对经营活动领域、业务扩张范围、技术攻关重点、企业获利水平、市场营销策略等一系列关键性问题的基本定位，但它不能面面俱到。
26、战略分为：总体战略、业务战略、职能战略。
27、总体战略：（公司战略）设计公司财务资金运作和组织结构变革创新等事关全局的重大战略问题。
28、业务战略：（竞争战略、经营战略）是二级战略，属于事业部层次的战略。
29、职能战略：涉及公司各个职能部门。
30、企业战略分为：①外部导向战略：侧重于适应企业外部环境的压力。②内部导向战略：侧重于内部资源的开发。
31、内部导向发展战略的特点：①建立在内部资源而不是外部约束条件基础上。②建立在不确定性资源（如人力资源），动态性资源（如智力、信息、技术、组织）而不是确定性资源（资金、设备和原材料）基础上。
32、促进企业发展创新的战略：技术开发型战略、人力资源开发型战略。
33、技术开发型战略：长期发展战略，是自上而下推动的，采用外延扩大再生产的发展模式，形成有形资产累积。
34、人力资源开发型战略：中短期发展战略，是自下而上推动的，采用内涵扩大再生产的发展模式，鼓舞员工士气，建立融洽的劳动关系。
35、廉价型竞争策略：企业在参与市场竞争的过程中，力求以低价来推销自己的产品或提供某种服务，从而抢占市场的制高点。采取这一策略，要求企业借助高科技、扩大生产规模、雄厚的财务实力等手段，在生产上、采购供应上或在营销过程中，精打细算、节约开支、降低成本才能得以实现。本策略适宜以扩大市场占有率为目的或者生产比较稳定、技术变化不大的企业使用。
36、创新竞争策略：企业在参与市场竞争的过程中，力求生产销售竞争对手所不能制造的创新性产品，以占领市场的制高点，获取竞争优势。
37、优质竞争策略：企业在参与市场竞争的过程中，生产销售竞争对手所不能制造的优质产品。虽然生产销售的产品与竞争对手是同类的，但是以其高品质赢得消费者的喜爱和欢迎。
38、企业的竞争策略：①廉价型竞争策略。②独特型竞争策略（不是以价廉取胜，而是以物美取胜）：创新竞争策略、优质竞争策略。
39、人力资源管理策略：吸引策略、投资策略、参与策略。
40、吸引策略：→企业采取廉价竞争策略。宜采用科学管理模式，如泰勒制。
41、吸引策略的特点：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资、奖金维持员工的积极性。①采取吸引策略的企业，其竞争策略是以廉价取胜。因此，企业组织结构采用中央集权模式，生产稳定、规模较大、分工较细、协作紧密，它要求员工具有一定的稳定性和可靠性，掌握简单的操作技术，高效率的进行生产，并对员工进行严格的监督和控制。②在采取廉价竞争策略的情况下，企业要尽量减少一切与业务无关的开支，对人工成本严格控制，因此，员工的配置要以“人少高效”为目标。企业无论是在招收、录用方面，还是在人员培训方面，投入的资金都很少，使企业与员工的关系纯粹是一种简单直接的利益交换关系。
42、吸引策略的弊端：①采取人力资源吸引策略的企业，其人员的补充主要依赖于外部劳动力市场，工作岗位的要求严格具体，员工晋升的路线阶梯狭窄，职务不易转换。②在这种企业中，员工绩效评估具有三个特点：注重短期目标；以最终成果为评估标准；以个人考核为主体。在员工培训上，投入很少，强调急用先学，立竿见影，只要求员工掌握简单的应用技巧。③在薪酬上，以对外公平为原则，不但薪酬水平低，员工的归属感、雇佣保障也很低。
43、投资策略：→企业采取创新竞争策略。宜采用IBM公司投资策略模式。特点：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。
44、采取投资策略企业的措施：①聘多于实际工作需要的员工，注重专门人才的储备和培养。②高度重视对员工的教育培养和训练，不断提高员工个体素质和企业整体素质。③通过较高的薪酬福利保险，与员工建立长期稳固的关系。④企业将人员作为投资的主要对象，以求获得技术与产品创新的竞争优势。
45、投资策略的优势：①企业薪酬策略为领先型策略，对外具有竞争力，可以吸引研发人员求职。②投资型人力资源管理策略在员工招聘来源中更倾向于内部晋升，有利于研发人员的职业发展，从而能使企业与员工建立长期的工作关系。③在劳动力市场人才短缺的情况下，研发人员工资高于一般技术人员工资，对研发人员是一种肯定。④公司对于招聘来的研发人员能力要求高，有利于公司研发团队的高质量建设，与更优秀的人共事，可以激励研发人员更努力的工作。⑤招聘多于实际需要的研发人员，可以有利于提高公司“高人力资本存量”人员的储备数量，更有利于公司的战略发展需要。
46、投资策略的略势：①公司在进行人员招聘规划之前，应该懂得遵循一些原则，如企业的内外部环境和条件。外部条件包括劳动力市场的发育状况，劳动力的供求情况，如果整个行业处于资源限制型状态，即使许诺研发人员高工资，也未必能招到人。②企业在制定薪酬策略的时候也不得不考虑人工成本预算问题，优质的薪酬策略可以在招聘到优秀人才的同时，根据企业的实际情况科学的控制成本预算。③对于那些有着权利期望以及成就期望的一部分研发人员来说，高薪未必会起到理想的激励效果，从而阻碍其工作效率的提高。④过高的人才招聘标准可能使企业在人才需求有缺口的时期招聘不到合适的人才。公司应该重视岗位胜任特征模型的构建，能够在科学的基础上进行适合岗位需求的研发人员招聘。⑤除了基本薪酬，企业在重视研发人员长期激励的同时，逐步完善激励与约束机制，不可一味的运用领先策略，必要时应采用混合型薪酬策略。
47、参与策略：→企业采取优质竞争策略。宜采用日本企业管理模式。特点：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性。
48、采取参与策略企业的措施/特点/优势：①企业将决策权下放到基层，使每个员工都有参与决策的机会。②使员工享有较大自主权。③小组员工的聘任由小组决定，管理人员只为小组提供必要的信息和技术上的支持。④培训的重点放在员工的沟通、协调以及解决问题的能力方面。⑤薪酬与奖励制度也是以小组为单位贯彻和实施的。