著名管理大师德鲁克曾经说过，绩效管理是20世纪管理学最伟大的发明之一；当代最杰出的CEO之一杰克。韦尔奇也说过：“对于企业经营者来说，最有效的管理手段就是绩效管理。”
可是，对绩效管理在企业的实际运作，大量的企业并没有认识到德鲁克和韦尔奇所说的内涵，并非从经营管理的角度去设计推动，而是仅停留在考核的思维，以评分为主，评分结果通常也只和分配与晋升降级等挂起钩来，除此以外，无他。
故而，考核在众多企业也沦落为“鸡肋”一枚，食之无味，弃之又不行。那么，考核如何真正升级为管理，使之服务于企业经营，并以此提升管理者的职业化管理水平呢？要聚焦两个基本转变。
1、从控制到激活的转变
考核本质上是控制，你来我企业上班，拿了工资，必须完成相应的目标，如果完不成，对应的，必须扣钱。在这样的运营背景下，第一，劳资双方是对立的；第二，如果员工完不成目标，扣了工资又能怎么样？下次完不成，还再扣吗？扣了就能完成目标了吗？完不成目标，扣了工资能帮助到企业成长了吗？第三，人的潜能能从考核中被激发出来吗？如果不能做到激发人才的潜能，这样的组织有活力吗？没活力的组织，能有未来吗？显然，以控制为主线的传统考核思维与模式，无法有效地回答并解决上述问题。也就意味着，以控制为主线条的管理必然穷途末路。所以，近几年涌现出的阿米巴、股权激励、合弄制、去中心化等等，都是从控制走向激活的一种必然现象。公司治理也出现了合伙人治理、内部创业、平台组织，具体管理策略上也会包括选择合适的人去赋能，股权向中基层下沉和价值观的软治理等。
2、从追责到赋能的转变
传统绩效考核最糟糕的一点就是事后追责。通常是目标下去了，我们的管理者就不闻不问了，等到考核的时候，才以“裁判”的身份判断谁达成了目标，谁没有达成目标，没达成目标的，应怎么去扣罚。可问题在于，等员工都没有达成目标了，再去追责，这样的追责有什么意义呢？等考核的时候才发现员工犯错了，那管理者平时担负了什么样的管理责任呢？追责的思维必须从绩效管理的运行中彻底摒弃，摒弃得越干净越好。只有赋能才能体现绩效管理的价值，也只有善于赋能的管理者，才能成功达到组织绩效。
管理者为什么要赋能？
以鞋服企业零售商门店的其中一个关键绩效指标（KPI）“VIP复购率”为例。这个KPI有两层含义，一是“VIP”；二是“复购率”。门店导购要能顺利达成这个KPI，那就必须明确两个层次的东西。第一层次，关键策略。如何获取VIP的若干策略及导致VIP重复购买的若干策略。第二层次，每个行为策略必须具备什么能力。
以这样的逻辑一分析，我们发现“VIP复购率”是结果，要实现结果必须要有相应的行动策略，而行动策略是否能执行到位，则要看执行者是否具备了相应的能力。也就是说，如果不具备相应的能力，最终是达不到“VIP复购率”的结果的。
如此一来，我们就明白了，如果只给员工下达结果目标，但是却不能在过程当中赋能于人，怎么指望员工最终能帮助组织达成绩效目标呢？如果达不成绩效目标的所谓“绩效管理”，那能叫管理吗？德鲁克先生也说过：“管理的目的就是帮助团队成员达到目标。”
绩效管理应该是各类组织的一种运行常态，要将这项工作做好，尤其是不要陷入传统绩效考核的误区，一定要清楚：绩效管理不等于绩效考核，考核只是绩效管理的一个运作环节而已。只有具备了绩效规划、过程管控、分析评估、激励改善四个环节，且形成了完整闭环的运作，才是绩效管理。
绩效管理闭环运作的目的一在驱动组织绩效的实现；二能赋能于人，帮助企业各层级人员提升综合素质。考核评分不是目的，更不是唯一。
绩效管理不是人力资源部门的事，只有管理者将其当作管理的常态，并将绩效管理闭环的四个环节娴熟地应用于日常管理工作，绩效管理在企业最终才有落地的可能。
毫无疑问，管理是组织发展的最重要因素之一，而绩效管理作为管理的轴心，企业没有理由不千方百计去做好它。