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绩效管理要实现的两个基本转变

绩效管理要实现的两个基本转变

发布时间:
2019/04/08
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    著名管理大师德鲁克曾经说过,绩效管理是20世纪管理学最伟大的发明之一;当代最杰出的CEO之一杰克。韦尔奇也说过:“对于企业经营者来说,最有效的管理手段就是绩效管理。”
    可是,对绩效管理在企业的实际运作,大量的企业并没有认识到德鲁克和韦尔奇所说的内涵,并非从经营管理的角度去设计推动,而是仅停留在考核的思维,以评分为主,评分结果通常也只和分配与晋升降级等挂起钩来,除此以外,无他。
    故而,考核在众多企业也沦落为“鸡肋”一枚,食之无味,弃之又不行。那么,考核如何真正升级为管理,使之服务于企业经营,并以此提升管理者的职业化管理水平呢?要聚焦两个基本转变。
 
1、从控制到激活的转变
   考核本质上是控制,你来我企业上班,拿了工资,必须完成相应的目标,如果完不成,对应的,必须扣钱。在这样的运营背景下,第一,劳资双方是对立的;第二,如果员工完不成目标,扣了工资又能怎么样?下次完不成,还再扣吗?扣了就能完成目标了吗?完不成目标,扣了工资能帮助到企业成长了吗?第三,人的潜能能从考核中被激发出来吗?如果不能做到激发人才的潜能,这样的组织有活力吗?没活力的组织,能有未来吗?显然,以控制为主线的传统考核思维与模式,无法有效地回答并解决上述问题。也就意味着,以控制为主线条的管理必然穷途末路。所以,近几年涌现出的阿米巴、股权激励、合弄制、去中心化等等,都是从控制走向激活的一种必然现象。公司治理也出现了合伙人治理、内部创业、平台组织,具体管理策略上也会包括选择合适的人去赋能,股权向中基层下沉和价值观的软治理等。
 
2、从追责到赋能的转变
   传统绩效考核最糟糕的一点就是事后追责。通常是目标下去了,我们的管理者就不闻不问了,等到考核的时候,才以“裁判”的身份判断谁达成了目标,谁没有达成目标,没达成目标的,应怎么去扣罚。可问题在于,等员工都没有达成目标了,再去追责,这样的追责有什么意义呢?等考核的时候才发现员工犯错了,那管理者平时担负了什么样的管理责任呢?追责的思维必须从绩效管理的运行中彻底摒弃,摒弃得越干净越好。只有赋能才能体现绩效管理的价值,也只有善于赋能的管理者,才能成功达到组织绩效。
管理者为什么要赋能?
   以鞋服企业零售商门店的其中一个关键绩效指标(KPI)“VIP复购率”为例。这个KPI有两层含义,一是“VIP”;二是“复购率”。门店导购要能顺利达成这个KPI,那就必须明确两个层次的东西。第一层次,关键策略。如何获取VIP的若干策略及导致VIP重复购买的若干策略。第二层次,每个行为策略必须具备什么能力。
   以这样的逻辑一分析,我们发现“VIP复购率”是结果,要实现结果必须要有相应的行动策略,而行动策略是否能执行到位,则要看执行者是否具备了相应的能力。也就是说,如果不具备相应的能力,最终是达不到“VIP复购率”的结果的。
   如此一来,我们就明白了,如果只给员工下达结果目标,但是却不能在过程当中赋能于人,怎么指望员工最终能帮助组织达成绩效目标呢?如果达不成绩效目标的所谓“绩效管理”,那能叫管理吗?德鲁克先生也说过:“管理的目的就是帮助团队成员达到目标。”
   绩效管理应该是各类组织的一种运行常态,要将这项工作做好,尤其是不要陷入传统绩效考核的误区,一定要清楚:绩效管理不等于绩效考核,考核只是绩效管理的一个运作环节而已。只有具备了绩效规划、过程管控、分析评估、激励改善四个环节,且形成了完整闭环的运作,才是绩效管理。
   绩效管理闭环运作的目的一在驱动组织绩效的实现;二能赋能于人,帮助企业各层级人员提升综合素质。考核评分不是目的,更不是唯一。
   绩效管理不是人力资源部门的事,只有管理者将其当作管理的常态,并将绩效管理闭环的四个环节娴熟地应用于日常管理工作,绩效管理在企业最终才有落地的可能。
   毫无疑问,管理是组织发展的最重要因素之一,而绩效管理作为管理的轴心,企业没有理由不千方百计去做好它。
 
 

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